第1122章 高管培训课（2/2）

他首先从宏观环境的不確定性谈起，提到了疫情、国际关係变化、技术浪潮叠代对企业的衝击。

“外部环境永远在变，唯一不变的可能就是变化本身。

所以，追求一个『完美』的、一成不变的战略是不现实的。

组织的核心能力，不在於制定一个多么宏大的战略，而在於能否持续地感知变化、理解变化，並快速调整自身，將战略意图转化为坚实的执行，甚至在必要时，有勇气重构战略。

我称之为『从战略洞察到执行韧性』。”

接著，他將他总结的框架分解为几个关键模块：

第一方面是深度市场洞察与战略校准：

陈默强调，洞察不能依赖於二手报告或者下属的匯报，管理者必须保持“在一线”的状態。

“我至今仍然会定期看心声社区，那里有最原汁原味的员工声音；

也会亲自参与关键客户的谈判，听他们最直接的抱怨和期望；

我要求我的產品经理每年必须有固定时间跟隨销售去拜访客户。

远离『炮火』的决策，往往是脱离实际的。”

他分享了在数位技术bu成立的初期，如何顶住內部质疑，坚持基於对客户长期成本和安全诉求的深度洞察，力排眾议推进自研系统的案例。

然后讲到了打造敏捷协同的组织架构：

“传统的金字塔结构在应对快速变化时显得笨重。

我们需要构建更像特种部队的组织：前端小团队灵活机动，后台大平台提供强大的炮火支援。”

他以数位技术bu为例，解释了如何打破部门墙，建立產品、研发、销服、交付的联合团队机制，以及如何在大型项目中组建“特战队”进行集中攻坚。

“组织架构的设计，核心目的是降低內部协同成本，让能量聚焦於对外创造价值。”

第三则著重讲了激发个体潜能与团队智慧，陈默也谈到了激励机制和文化建设。

“以奋斗者为本，不能只是一句口號。

它意味著资源要精准地倾斜给那些创造最大价值的人。

我们的奖金、晋升、荣誉，必须清晰地传递这个信號。”

但他同时指出，激励不仅仅是物质上的，更是给人才提供挑战性的舞台和成长的空间。

“要敢於给年轻人机会，就像当年我们的领导敢於破格提拔我们一样。

同时，要营造『自我批判』的氛围，会议上可以爭得面红耳赤，但会后必须执行统一决策。

真正的团队智慧，来源於充分辩论后的共识。”

最后则是强调要构建坚韧的执行体系与叠代能力：

“再好的战略，落不了地都是空谈。”陈默重点强调了流程、工具和数据在保障执行中的作用。

“华兴引入的ipd（集成產品开发）、ltc（线索到回款）等流程，其本质是构建一套不依赖於个人的、可重复的成功体系。

同时，我们要利用数据来衡量进展、发现问题、驱动决策。

执行的过程，必然会遇到挫折，关键是要有快速復盘、叠代优化的能力。

渡河项目不是一步到位的，我们经歷了马来西亚试点的磕磕绊绊，才有了后续全面推广的底气。”