第1245章 传统质询环节（1/2）

陈默首先开口，问题直接而尖锐：

“建明总，你提到plm项目成本超支。

根因分析是什么？

是需求管理失控？技术方案选择失误？还是项目管理能力不足？

另外，你提出的『优化方案』，如何能保证在明年的新项目中不再重蹈覆辙？

我要听到具体可落地的措施，而不是只存在於ppt上的描述。”

徐建明显然有所准备，他调出另一页详细的分析数据：

“陈总，根因主要有三。

第一，早期为满足战略客户特定需求，缺乏產品化思维，做了过多深度定製，形成了技术债务。

第二，部分项目在需求变更管理上流程执行不严，导致范围蔓延。

第三，也是关键一点，我们缺乏对复杂製造行业plm实施的標准化方法论和可復用资產库，导致每个项目都近乎从零开始，效率低下。”

他顿了一下，继续说道：

“针对性的措施包括：第一，联合plm產品线，强力推动v1.5產品路標中的『產品化、平台化』转型，建立定製化需求准入和评审机制。

第二，强化项目里程碑管理和变更控制流程，並將执行情况纳入项目核心成员的绩效考核。

第三，由研发管理部牵头，协同plm行业解决方案部，在未来半年內，搭建起覆盖主流行业的解决方案资產库和实施工具包，目標是將新项目的平均实施周期缩短20%，人力投入降低15%。”

回答条理清晰，措施具体。

陈默听后，未置可否，目光转向赵坤：

“赵总，作为產品线分管领导，你对建明提到的plm成本问题和改进方案，有什么补充？”

赵坤立刻接话，语气坚定：

“陈总，徐总分析的原因很到位。

產品线层面，我们完全认同並已开始行动。

薛超凡上任后推动的v1.5路標，核心就是解决这些问题。

我们將严格限制非標定製，强化產品通用能力，同时联合销服体系，优化项目打法和合同质量，从源头上控制风险。

请集团领导放心，plm產品线有决心、也有能力扭转这一局面。”

这番对答，將问题暴露、根因分析、改进措施和责任归属清晰地展现出来，符合华兴文化中“直面问题、解决问题”的精髓。

左梦安这时也开口提问，他关注的是供应链相关的成本：

“建明总，你提到运营费用率下降，这里面採购降本的贡献具体是多少？

另外，我们自研的erp和高斯资料库在上线后，对集团整体it採购成本的节约效应，在bu的財报里是否有量化体现？

这部分內循环的价值，应该更清晰地展示出来。”

徐建明迅速回应：

“左总，採购降本对费用率下降的贡献约为一个百分点。

关於內循环价值，根据初步测算，仅数位技术bu內部使用自研erp和资料库，相比採购国外商业软体，年度节约的软体许可和维护费用就超过9亿元人民幣。

这部分价值虽然在bu內部报表中体现为成本节约，但確实是集团整体战略带来的巨大收益。

后续我们可以在集团层面做更详细的联合报告。”

左梦安满意地点了点头。