第243章 便利店4K（求月票推荐票求追订！）（1/2）

第243章 便利店4k（求月票推荐票求追订！）

陈秉文之所以急於推动红工业园的动工仪式，更深层的原因是他需要为青州英坭寻找新的价值锚点。

出售水泥业务给华润，虽然回笼了巨额现金，但也意味著青州英坭失去了持续產生稳定现金流的成熟业务。

资本市场是现实的，如果一家上市公司卖掉了核心资產后没有明確的、更具想像力的资金投向和增长故事，其股价很可能在短暂冲高后快速回落。

而一个总投资额数亿港幣的“现代化饮料食品工业园”项目，正是最完美的故事。

它不仅能有效承接那笔出售所得资金，更能向市场清晰传递一个信號，青州英坭並非在收缩，而是在转型升级，从一个传统的水泥生產商，转向更具科技含量和增长潜力的食品地產开发和运营平台。

这个故事足以支撑甚至推高股价，维持公司的市值和融资能力。

此外，陈秉文心里还有一个更重要的盘算。

作为控股股东，他虽然能支配那笔钱，但毕竟这是上市公司的钱，动用必须符合所有股东的利益，程序要合规。

所以，他从韦理手中收购的那6%的和记黄埔股份，以青州英坭的名义进行收购和持有。

一方面，持有和记黄埔这类优质蓝筹股的股权，能立刻提升青州英坭的资產质量和估值水平，其股息收益也能部分弥补出售水泥业务后的利润空窗，完美对冲可能出现的估值下滑。

另一方面，则是用上市公司的钱，为自己收购了关键的战略筹码，间接增强了自身在和黄爭夺战中的话语权，同时减轻了自身现金流的直接压力。

与此同时，屈臣氏在马世民的管理下，在短短两个月的时间內，七十二家门店旧貌换新顏。

门店形象统一升级，產品结构调整到位，引入了更多进口美妆畅销个护產品，销售额和客单价都有明显提升。

在內部管理理顺，销售业绩稳定增长的同时，马世民准备开始加快连锁门店的扩张步伐。

他拿著计划书来找陈秉文。

“陈生，这是下一步的扩张方案。”

马世民將文件放在桌上后，匯报导：“港岛本岛和九龙的核心商圈，还有四个优质点位可以拿下。

新加坡那边，我也物色了两个位置极佳的门店，可以先租下来，作为进入东南亚的桥头堡。

我准备在两年內將屈臣氏的门店总数量扩大到两百家！”

陈秉文快速瀏览著方案。

马世民的计划很扎实，预算、回报周期、风险评估都列得很清楚。

“可以，按你的计划执行。”陈秉文点头批准。

“另外，”陈秉文补充道，“扩张速度要控制好，现金流不能绷得太紧。

新店开业前，供应链和人员培训必须到位，不能砸了屈臣氏的口碑。”

“陈生放心，我心里有数。”马世民自信地笑了笑。

他喜欢这种被充分授权、又能得到明確支持的感觉。

“陈生，除了现有的扩张计划，我最近在研究海外零售市场时，发现了一个新的机会。”

马世民將一份关於美国7—11便利店的简报放在陈秉文面前。

“这种24小时营业的便利店模式，在日本和美国发展很快。

我研究过，觉得这种模式在港岛也有很大潜力。

港岛地狭人稠，生活节奏越来越快，夜间工作、娱乐的人也不少。

传统的杂货铺和街市到了晚上就关门，存在市场空白。

如果我们能引入7—11的特许经营权，或者借鑑其模式，在港岛开设连锁便利店，不仅可以销售我们的饮料零食，还能增加香菸、报刊、熟食、即食產品等高毛利商品，能极大巩固我们在港岛的零售基本盘，形成一个密集的终端网络。”

陈秉文认真地听著马世民的建议。

要说，马世民的这个建议，从商业逻辑上看，非常有前瞻性，甚至可以说是超前的。

因为，他知道马世民说的是对的，这种模式在未来几十年会大放异彩。

但是...

此时的港岛市场有潜力吗？

肯定有。

隨著港岛经济的发展，市民们夜生活开始丰富，確实存在夜间购物的需求空白。

作为第一个吃螃蟹的人，可能会获得先发优势。

但风险呢？

可以说非常大。

首先是治安问题，79年的港岛，夜间营业的安全隱患不容小覷，店员安全、

货物安全都是大问题。

其次是人力，在没有后世的无人值守系统之前，24小时营业意味著三班倒，人力成本高，管理难度大。

再者，7—11便利店代表著一个店里至少有几十上百种商品，供应链能否支持高频次、小批量的夜间配送？

仅靠陈记现在的物流体系恐怕够呛。

最重要的是，消费者的习惯需要长时间培养，初期很可能亏损严重。

而且，陈秉文心里有更大的布局。

7—11模式固然好，但属於重资產、强运营的零售业態，需要耗费巨大精力去打磨供应链和管理细节。

他的核心战略是品牌生產运营和资本运作，是通过“脉动”这样的產品占领用户心智，通过控股优质资產来构建商业帝国。

分散精力去深耕一个全新的、且与现有主业协同性不强的便利店业態，可能会打乱他的节奏。

“你的想法很好，7—11模式確实代表未来的发展方向。”

陈秉文先是肯定了马世民的建议，隨后放下简报，斟酌了一下用词后说道，“但是，目前阶段，我们不宜直接进入这个领域。”

马世民愣了一下，多少有些意外。

毕竟按照陈记目前的模式，如果能够在港岛引入7—11便利店，就会將形成生產、供应、渠道的完美闭环。

陈记的核心优势在於產品。

但再好的產品，也需要强大的终端渠道来消化。

屈臣氏定位中高端个人护理，网点密度和消费频次有限。

如果能在港岛建立起一个类似7—11的、高密度、高频次的便利店网络，就能牢牢控制住本土市场的销售终端。

这不仅能为自家產品提供最稳固的出货渠道，形成“生產—品牌—渠道”的闭环，极大增强抗风险能力，还能有效阻击其他竞爭对手构建起一道坚实的渠道护城河。

马世民在研究海外市场时，敏锐地察觉到便利店业態的崛起趋势。

他判断，这种模式迟早会进入亚洲最发达的城市之一的港岛。

与其等到国外品牌或者本地其他大財团引入並占据先机，不如自己率先布局，抢占市场空白点，成为规则的制定者而非跟隨者。

出於一种抢先卡位的战略思维，他才提出这个建议。