第1141章 陈老板都不休息的吗？（1/2）

最后则是风险容忍度：

成熟业务追求稳健，风险容忍度低。

创新业务则需要一定的冒险精神。

陈老板能容忍甚至鼓励在方向正確下的失败，但不能容忍不作为和重复犯错。

他需要给团队一定的心理安全感，鼓励他们为了业务突破去尝试、去冒险。

但同时，要建立快速反馈和復盘机制，从失败中学习，避免犯致命的、不可挽回的错误。

思考到这里，薛超凡对於未来如何塑造plm產品线的团队文化，心里渐渐有了些模糊的轮廓。

他拿起笔，在笔记本上写下了几个关键词：“客户价值”、“速度”、“协同”、“担当”。

这或许可以成为他未来引领团队文化的核心基调。

接下来，他开始构思另一个关键动作，那就是“一对一”深度沟通。

他计划在未来一到两周內，与每一位直接下属，以及各部门推荐的关键骨干员工，进行至少一次长达一小时的一对一单独会谈。

这不是简单的寒暄或工作匯报，而是旨在建立信任、深入了解和激发思考的战略性沟通。

他打开电脑文档，手指飞快在键盘上跳动，设计出了一系列的开放性问题：

“在你看来，我们plm產品线目前最大的优势是什么？最亟待弥补的短板又是什么？”

“如果由你来掌管这个產品线，你最想优先推动改变的三件事是什么？为什么？”

“你认为我们的產品（或技术）与西门子/达索等对手相比，最大的差异化价值应该体现在哪里？”

“在日常工作中，你遇到的最大障碍或挫败是什么？有哪些流程或协作让你觉得效率低下？”

“外界（包括公司其他部门）对我们plm產品线可能存在哪些误解？我们该如何澄清或改进？”

“为了更好地支持你达成工作目標，你和你的团队最需要我从哪些方面提供帮助？”

“你对个人在未来1-3年的职业发展有什么样的期待？”

这些问题，没有標准答案，目的就是引导对方打开心扉，分享其真实的看法、感受甚至抱怨。

通过这些一对一的交流，他希望能更深入地触摸到这个团队的“脉搏”，发现潜在的问题和机会。

同时也让团队成员感受到新领导者的诚意和重视，为后续的团队融合与变革奠定基础。

当他终於敲完最后一个问题，保存好文档时，墙上的时钟指针已经悄无声息地越过了晚上十点。

办公楼里寂静得能听到自己的呼吸声。

高强度脑力劳动带来的疲惫感如潮水般涌来，太阳穴微微发胀。

但他心里却感到一种异常的充实和平静。

第一天，他完成了和直接领导的深入沟通，做了初步摸底，保持了初学者心態，获取了宝贵的hr视角，梳理了关键人物网络，初步思考了文化差异，並规划了下一步的深度沟通计划。

节奏紧凑，但方向清晰。

他站起身，活动了一下有些僵硬的脖颈，准备收拾东西回家。

就在他拿起公文包，准备关灯离开时，目光落在了那份“关键人物图谱”上，停留在了“周立峰”这个名字上。

商业化是重中之重！

与这位掌握著整个bu销售命脉的副总裁建立顺畅、信任的沟通渠道是当务之急。

从某种意义上来说甚至比內部团队融合更加紧迫。

市场不等人，客户不等人。

他必须儘快让周立峰总了解他，了解plm產品线的价值和潜力，爭取销服体系的最大支持。

想到这里，他几乎是不假思索地拿起桌上的內部电话，拨通了周立峰的手机號码。

“嘟......嘟......”

电话响了七八声，就在薛超凡以为没人接听，准备稍后再试时，通话被掐断了。

忙音传来。

薛超凡愣了一下。

或许周总在忙？或者在开车？不方便接电话？